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林君叡如何打造电商的客户体验

发布时间:2020-06-29 18:30:21 阅读: 来源:导轨厂家

Zappos的成功秘诀是什么?在其联合创始人林君叡眼中,提供多样化的产品、极佳的客服体验是这个鞋类B2C独树一帜的DNA。

口述/Zappos联合创始人林君叡(Alfred Lin) 整理/ 夏宏 译/鲁行云 伊永妍

Zappos在1999年由Nick Swinmurn创立,最初创立这家公司的想法源自于Swinmurn的一个苦恼。当时Swinmurn想买一双鞋,他走遍了几家鞋店,却始终买不到满意的鞋,不是颜色不好,就是尺寸不全,或者是版型不好,在网络远不如现在发达的1999年,他只能沮丧地回家在Google上搜索鞋类产品,但是当他在网上订购的鞋送到时,实物却十分难看,和图片上完全不一样。

Swinmurn决定创建一家鞋类B2C网站。因此,Zappos公司的创立实际上十分偶然,正是Swinmurn当时的苦恼催生了这家公司的诞生,很多时候,看似“不幸”的经历却能转化为绝好的机会。

Zappos创办之前的一个故事是,我在大学的时候就认识了Tony(谢家华)。他当时经营着一个比萨店,我在他那里买了很多比萨,成为了他当时最大的客户。他那时单纯地认为我只是吃得很多,其实我在他那里买了整张的比萨之后,是将比萨再切成小块儿零售给我们宿舍的其他人。

那之后,Tony和我们几个大学同学创立了LinkExchange公司,该公司是当时互联网行业内第一家经营网站Banner广告的公司。运营并不算是太成功,但幸运的是,微软在LinkExchange创立17个月后收购了该公司,使得红杉资本在17个月内获得了17倍的投资回报。

我们淘到了人生的第一桶金,紧接着我们创立了一个小型的风投基金。随后的日子里,Nick Swinmurn在我们的答录机上留言,请我们为他进行投资。当时这样的留言实在太多了,Nick的留言本来很可能被我们听后就删掉,但是我们最终决定反复研究他的留言,是因为他在留言中提到了两个数字:在当时的美国市场,鞋类产品的市场交易额为400亿美元,这之中的5%都是由线上交易完成的。正是这两个数字最终打动了我们,使得我们对他进行了投资,并且最终加入了Zappos公司。

很多偶然的事情伴随着我们的创业历程,其中一个就是Zappos的诞生和成长,Zappos的诞生出于对鞋的选择,Nick Swinmurn由于买不到心仪的鞋而创立了Zappos,曾经在Zappos的Logo下面,有这样一段文字:Zappos是互联网上最大的鞋类产品商店。产品选择的多样性成了Zappos的一个重要理念。

在线销售面临一个问题,就是如何建立竞争壁垒,防止竞争对手用同样的方式销售商品。为了解决这个问题,我们有过几种方案,其中一种就是利用价格,但是我们最终没有采取这个其他公司都在用的方案,我们想要用一种与众不同的方法解决问题。最终我们决定提供更好的服务,通过对其他公司的观察,我们发现,提供优质服务的企业能够增加客户的粘度,并且加速顾客的消费行为。因此,优质的服务成为除了产品多样性之外zappos的另一个重要理念。

在决定为消费者提供优质服务之后,我们开始深思“优质服务”的深层定义。在当时,很多人都不看好线上卖鞋这种商业模式,因为在人们固有的印象中,鞋是要通过试穿之后才能最终决定购买的。为了打消人们的疑虑,同时为消费者提供优质服务,我们做出了不但免除送货运费,还免除退货运费的决定。

但是这些做法仍然无法建立足够的竞争壁垒,于是我们开始尝试用最快的方式为消费者提供配送服务,我们建立了自己的仓储和物流中心,并且雇佣了800名24小时值守的客服人员,使配送人员能够随时进行取货和配送服务。除此之外,我们改善了网页的显示速度,使消费者可以迅速找到目标商品。

尽管我们在不断地完善我们的服务体系、补充服务项目清单,但是这些做法仍然会被竞争对手轻易复制,如何才能使Zappos提供的服务与众不同呢?我们决定为客户定制个性化的服务,让Zappos与客户之间产生情感上的联系。

我常常被问到:“如何建立一个优秀的客户服务部门?”面对这样的提问,我经常反问:“你想为你的公司建立什么样的客服品牌?你的客服有什么特色?”

下面我将讲述两个截然不同的客服,分别是Amazon和Zappos的客服。Zappos创建了为消费者提供个性服务的客服体系。我们对每一通电话,每一个留言和每一封邮件一一进行回复。而Amazon的情况则不太相同,Amazon相信,价格策略和科技应该在问题发生之前将其杜绝,若是有人向客服进行投诉,则说明公司出现了问题。尽管这种客服理念看上去有些冷冰冰的,但是仍然行之有效。

两家公司的客服理念的确存在着差异,但是收购之后Amazon并未对Zappos进行整合,两个公司仍然是相对独立地进行运营,交互并不多。虽然Amazon也很欣赏我们的客服理念,但是Amazon认为自己没有能力创建一个像Zappos一样的客服体系。

起初,我们认为客服并不是公司内部的一个小部门,它将成为对公司的一种投资,而后,我们坚信,客户服务是整个公司的核心。

举个例子,Zappos公司的每一个员工,无论是副总裁还是财务部门员工,都接受了客户服务培训,他们会上关于公司客户服务的课,然后花上两周的时间接听客服电话,接着在仓储物流中心做分拣配送工作,最终才能走上起初的应聘职位。

在Zappos还有另外一个准则,我们为消费者做的每一件事都想要得到他们最好的反馈。这样我们才能够保证我们的努力是值得的。

我们还希望能够将问题转化成机遇,每一次顾客因为我们的失误而感到气愤的时候,我们都会试图扭转局面。大家听到的关于Zappos服务的故事,源自于我们犯过的错误和我们努力解决的每一个问题。由于这样的理念,Zappos在客户推荐调查中赢得了87%的积极回应,而Amazon的打分是50%。

一些小事可能会产生重大的影响,进而我们认为,所有的事情都会产生重大的影响。例如,在给一些准备结婚的消费者的商品包装内放上一张贺卡,或是有的消费者为自己的侄子或侄女购买他们人生的第一份礼物,如果有需求,我们会尽量缩短配送时间。我们一直坚持做这样的小事,以提高消费者对我们的满意度。

我们听到了这样一个故事,世界上最伟大的高尔夫球手泰格·伍兹(Tiger Woods)每天早上起床以后都会要求自己在球场上进步1%,而Zappos人也是在用这样的标准要求自己,如果每天进步1%,那么一年以后,我们就将比起初时提高惊人的37倍。

我们用这样的态度管理公司运营的每一个环节,配送中心、关键字投放、客户服务等等,截至Amazon收购之前,配送中心的工作效率提高了35%。在运费和退换货运费的预算大概是净收入的15%。

我想说的最后一点是,在面临选择的时候,要有信心完成所有选项,而不是只选择其中的一件。在这种情况下,多数人只会选择其中的一个选项,因为这样更容易。而Zappos却不是这样。Zappos做的很多事都要花费大量财力,而我们思考的问题并不是做与不做,而是要做并且如何做得更好。

2007年我们的税前利润率 (EBITDA )保持在7%~8%之间,这比Amazon当时的表现要好一些。2009年和2010年间由于金融危机我们确实遇到了一些问题,但是我们的税前利润仍然保持正增长。去年,我们被Amazon收购一年之后,公司获得了16亿美元的毛收入,而净收入达到10亿美元,并且产生了1亿美元的自由现金流,这个比EBITDA更加重要。这就是我先前提到的:既要产生自由现金流,也要提供最优质的服务。

Zappos的经营哲学就是永远优先考虑公司利益,我们告诉每一位员工,先考虑公司利益,然后是部门利益,接着是团队利益,最后才是个人利益。用这种方式做决策,就能避免很多问题。

家华、杉杰(Zappos的另一个联合创始人)和我有一个共识,我们应该在告诉公司内其他人出现问题之前,共同就问题进行讨论,我们这样做的原因是,无论最终做出何种决策,三个人都要统一口径,不能让我们之间的分歧影响公司其他员工,进而给公司管理带来影响。

存在分歧其实是件好事,家华、杉杰和我,我们每个人都有不同的思考方式,每个人都有自己擅长的领域,我们总是尝试把每个人的长处综合在一起,从而做出最优的决策。

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